Еще осенью 2008-го некоторые думали, что кризис не повлияет на сферу гостеприимства. Поэтому первыми героями в серии интервью BG под условным названием "Ваша антикризисная программа" стали руководители управляющих компаний — вице-президент "Гелиопарк Групп", генеральный директор "Гелиопарк отель менеджмент" ДМИТРИЙ СТЕПАНЕНКО и генеральный директор "ГОСТ Отель Менеджмент" СЕРГЕЙ КОЛЕСНИКОВ.

BUSINESS GUIDE: Говорят, вы считаете, что цена не влияет на загрузку отеля?

СЕРГЕЙ КОЛЕСНИКОВ: Прежде чем что-то делать, надо понять, где ты работаешь, кто твой клиент и выстроить нормальный продукт. На сегодняшний день Москва — город не туристический. В субботу и воскресенье, несмотря на самые низкие в неделю цены (стоимость номера в выходные ниже будничной на 50%, а то и меньше), гостиницы пустуют. Новогодние каникулы для столичных отелей — весь январь — это катастрофа для рынка гостеприимства. Гостиницы, где среднегодовая загрузка 80%, в этот период имеют загрузку 15%. А цена в этой ситуации не влияет на загрузку гостиницы. Конкурентным преимуществом гостиницы в Москве сегодня является ее расположение и статус. Бизнес-туристы не хотят менять свои привычки. Если гость привык останавливаться в "Ритц", он будет останавливаться там вне зависимости от цены. И будет проводить там деловой завтрак, а не пойдет в соседнюю кофейню, потому что это статусно.

BG: Какие гостиницы нужны тем, кто приезжает в Москву?

С. К.: Все зависит от статуса. Мы сейчас заключаем договоры с корпоративными клиентами. Директорам я предлагаю "четыре звезды", а их подчиненным — более низкий формат. Москва, когда шло активное развитие инвестиционной деятельности, нуждалась в гостиницах "четыре-пять звезд". "Трехзвездники" - утопия, потому что сегодня никто не приезжает в Москву больше чем на день-два, если это не топ-менеджер компании. Может быть, сейчас появится потребность в апарт-отелях высокого уровня с долгосрочным проживанием и высоким уровнем сервиса в центре города. Это, конечно, не уровень "Волги", но что-то похожее по идеологии и месторасположению.

BG: Какие объекты сегодня находятся в управлении компании "ГОСТ Отель Менеджмент"?

С. К.: Компания как таковая появилась в марте 2008 года в рамках холдинга "Базовый элемент" с целью выделения сегмента лакшери из-под управления компании "Русские отели". Нам передали в управление сочинский отель "Родина", который запускали "Русские отели", а затем нам передали бутик-отель "Аурелио" в Австрийских Альпах. Изначально предполагалась, что наша структура будет заниматься только верхним ценовым сегментом гостиниц, принадлежащих холдингу, созданием новых бутик-отелей, в центре Москвы в том числе. Но затем по решению акционера нам начали передавать и другие объекты. Первой была гостиница "Сретенская" в центре Москвы. Она ближе к "четырем звездам", но отель не сертифицирован как "четыре звезды", поскольку это не влияет на его загрузку. Следующим объектом, который нам передали, стал горнолыжный курорт "Гладенькая" в Хакасии — хороший четырехзвездный спорт-отель и рядом с ним санаторного вида гостиница. Кроме этого нам передали горнолыжную трассу с подъемниками, хотя редко когда управляющей компании приходится заниматься горнолыжными склонами. То есть получился "микс". Плохо это или хорошо? Скажем так, опыт огромный. После этого нам стали передавать санатории, развитие которых мне понравились больше всего.

BG: Почему?

С. К.: Это непаханое поле. Санатории всегда существовали по другим законам. Управление санаторием "Валуево" оказалось интересным занятием. Коллектив был готов к переменам.

В советские времена санатории существовали при производствах и министерствах. Ни о какой окупаемости не было и речи. Качеством их работы считалось уменьшение количества больничных листов. Руководил процессом главный врач. Когда ни с того ни с сего в санатории появляется управленец, между ним и главным врачом начинается война. В результате рушится продукт. Сегодня в санаториях нет программ. Почему сегодня у главврачей в кабинетах висят иконы, а не дипломы об окончании курсов? Различные СПА-программы в санаториях с обвалившейся штукатуркой выглядят неубедительно. Свою задачу я сейчас вижу в создании на базе санатория "Валуево" уникальных медицинских программ. Я познакомился с академиком Левиным, который разрабатывал программы для успешнейшего санатория "Кивач", и веду с ним переговоры. Чтобы в дальнейшем создать компанию по управлению именно санаториями.

BG: В чем, по-вашему, успех "Кивача"?

С. К.: Помимо разработки авторских методик они снесли все стены и сделали только люксы. Врачи вначале были в шоке, не верили, что к ним поедут, но поехали — очередь на полгода вперед при стоимости минимального контракта 32 тыс. рублей.

BG: Как вы оптимизируете процессы в своих подконтрольных объектах?

С. К.: Убираю всех родных и близких и привожу баланс к положительному результату. Ко мне недавно пришли первый раз на защиту минусового бюджета на будущий год. И на вопрос, где они собираются взять недостающие миллионы, ответили — попросить. Я всем управленцам говорю: у вас есть три основных волшебных документа — кешфло, бюджет и баланс. Удивительно, но многие не привыкли считать.

BG: Компании пришлось резко снизить штат и расходы...

С. К.: Мы находимся сейчас в режиме жесткой экономии. Количество людей ограниченно, и многое приходится делать минимальным персонала. Поэтому что-то не доводится до конца. Например, это касается нашего сайта. Бесспорно, он необходим, но основной рекламой является сарафанное радио. Особенно когда цена вопроса высока.

BG: Возвращаясь к проектам, в каком состоянии вы получили объекты в управление?

С. К.: Мне достались рабочие объекты. Хотя в моем представлении многое было категорически не правильно. Что касается отеля "Родина", мы получили его в сезон и поэтому присматривались, не вмешиваясь. Летом там была загрузка порядка 60%, но там высокая доля дополнительных услуг и высокое ценовое предложение. Осенью мы поменяли руководство — с этого мы начинаем на всех наших объектах. Поскольку на местах должны быть профессиональные и лояльные управленцы, иначе позитивного результата получить невозможно. Затем начали бюджетное планирование. Затем сократили 30% персонала. С теми, кто остался, было заключено дополнительное соглашение о переходе в низкий сезон на 24-часовую рабочую неделю.

BG: Что нас ждет в 2009 году?

С. К.: Выживет тот, кто на сегодняшний день пойдет по пути разумного менеджмента, создания конкурентоспособного продукта, создаст нормальную управляющую компанию, а это в первую очередь люди. То, что много компаний прекратит свое существование,— безусловно, то, что рынок очистится,— безусловно, то, что нас ожидает тяжелый год, а может, и не один,— безусловно, это нас ждет. Вместе с тем, у таких компаний, как наша, появится дополнительные возможности. В период кризиса на первые роли выходят управленцы, способные сохранить бизнес.